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La gestión del cambio

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Actividades y tareas en la gestión del cambio

La gestión del cambio puede describirse como la actitud de las personas ante un proyecto tecnológico. Se entiende ampliamente que un enfoque planificado para guiar al personal a través de una transformación del negocio es al menos tan importante como el despliegue tecnológico o el cambio del proceso en sí. Comunicaciones, capacitación, participación de los usuarios y apoyo posterior a la implementación son a menudo lo que separa un proyecto exitoso de uno que es puntual y dentro del presupuesto, pero que no cumple con otros objetivos de negocio.

Los equipos de proyecto ERP frecuentemente pierden el horizonte en la implementación de programas de gestión del cambio sólidos y efectivos. Sus esfuerzos son a menudo demasiado estrechos, centrados en las comunicaciones, en la capacitación o en el cambio de procesos, pero no consideran las tres áreas en paralelo. Otros se esfuerzan por un enfoque amplio, pero no asignan tiempo o recursos suficientes para alcanzar sus metas. En muchos casos, se cree que la formación del usuario es suficiente para una buena gestión del cambio. Sin embargo, esto no responde a las necesidades críticas de comunicación en toda la organización.

En este post me gustaría comentar las tareas necesarias por parte de la organización para lograr gestionar el cambio e intentar aminorar costes en este punto tan importante como la implantación de un nuevo sistema de gestión.

 

Definir > Medir > Analizar > Mejorar

Definir

En la primera etapa del proyecto, se desarrollará un caso de negocio que defina el objetivo del proyecto. Durante esta primera etapa, la actividad de gestión del cambio incluye varias evaluaciones y, como resultado de esta evaluación, se entrega una estrategia de gestión del cambio.

Estas evaluaciones tienen lugar después de que se haya definido el cambio a un nivel alto. El propósito de las evaluaciones es determinar el nivel de esfuerzo de gestión del cambio requerido para mitigar los riesgos. Evaluará el alcance de los cambios y la experiencia de cambio para los grupos afectados. Se incluye una evaluación de los jefes de área y supervisores porque son los principales mensajeros del cambio.

Las evaluaciones producen una estrategia específica de gestión del cambio que define el nivel de esfuerzo requerido para preparar a la organización, integrar la gestión del cambio con las actividades de gestión del proyecto e impulsar la adopción, la utilización y la competencia en los nuevos procesos y herramientas. Se completa una evaluación preliminar con los riesgos más significativos para el cumplimiento de los objetivos empresariales.

En la etapa “definir”, las actividades de gestión del cambio y los entregables podrían incluir:

  • Escribir una estrategia de gestión del cambio.
  • Evaluar el cambio y la organización.
  • Identificar a todas las partes interesadas (no olvidar las externas) y buscar innovadores / early adopters.
  • Evaluar la competencia de cambio de patrocinador.
  • Crear un plan de gestión de riesgos.
  • Identificar y preparar los recursos de gestión del cambio y el equipo.
  • Iniciar el plan de comunicaciones.

Medir

La segunda etapa se centra en definir el estado actual. La comunicación del proyecto continúa desde la dirección general, basada en la necesidad del negocio y ahora incluyendo a los encargados centrados en el impacto individual. Los gerentes y empleados afectados están involucrados en el proceso. La gestión del cambio se centra en el compromiso de la dirección general y los gerentes, la identificación de la resistencia y las comunicaciones.

La dirección general es el principal comunicador de la necesidad de cambio. Es por eso que es crítico para los responsables de área, en los niveles más altos. En este momento los responsables están dispuestos, incluso ansiosos de hacer lo necesario para arrancar. Se necesita un plan con instrucciones específicas sobre dónde ir, qué hacer y qué decir. Los planes de gestión del cambio deben incluir un plan específico para el responsable que incluya actividades, fechas, objetivos y documentación de apoyo. Es común que el agente de cambio / gerente de proyecto siga y acompañe al responsable en estas reuniones y eventos de comunicaciones.

Ahora que se ha comunicado el proyecto en todos los niveles y la gente está involucrada en la identificación del estado actual, la resistencia natural será evidente. Habrá resistencia de los empleados. Es una reacción natural al cambio. Mitigar esta resistencia es la principal razón por la que invertimos en la gestión del cambio. Los agentes de cambio y los gerentes evaluarán las reacciones individuales al cambio. Estos datos se utilizan para identificar la resistencia y actualizar el plan de comunicaciones.

En la etapa de “medida”, las actividades de gestión del cambio y los entregables podrían incluir:

  • Crear un plan de patrocinio.
  • Evaluar la eficacia de la comunicación.
  • Identificar áreas de resistencia.
  • Descubrir a líderes de opinión.
  • Actualizar el plan de comunicaciones.

Analizar

En la etapa de “analizar”, se debe diseñar el estado futuro y comenzar a desarrollar el plan de implementación en concordancia con los jefes de proyecto del consultor externo. Para ello se utilizan los datos derivados de la evaluación sobre comunicaciones y reacciones individuales al cambio. Será necesario diseñar planes detallados para impulsar el cambio, dar seguimiento para controlar el comportamiento y la resistencia.

Todos los planes deben estar en su lugar. El nivel de esfuerzo requerido para la comunicación, el apoyo del patrocinador y la gestión de la resistencia deben ser delimitados y planificados. La inversión se basa en las evaluaciones de riesgo realizadas durante las dos primeras fases.

En la etapa de “análisis”, las actividades de gestión del cambio y los entregables podrían incluir:

  • Definir procesos de encuesta y grupos de muestra.
  • Crear planes de manejo a la resistencia.
  • Actualizar planes de gestión de cambios con funciones, tareas y fechas.

Mejorar

En la fase de “mejora”, el nuevo sistema se prueba y comienza la implementación. Tendrá que implementar los planes desarrollados en la etapa anterior y actualizar estos planes para reflejar las reacciones cambiantes a la implementación.

El rendimiento disminuirá inicialmente. Esto es ampliamente reconocido en los círculos de gestión del cambio. El objetivo de los planes de gestión del cambio es minimizar el tiempo en este estado de transición de confusión y ansiedad. Se sentirá como un valle de desesperación, pero no hay que preocuparse. Estará listo con un plan de gestión de la resistencia y un proceso estructurado para la evaluación continua de la aceptación individual y grupal de los cambios.

Sus planes de gestión del cambio incluirán la capacitación. Aprender es cambiar. El cambio es aprendizaje. La mayor parte del aprendizaje se llevará a cabo fuera de las responsabilidades de su cargo.

En la etapa de “mejorar” las actividades de gestión del cambio y las entregables podrían incluir:

  • Definir procesos de encuesta y grupos de muestra
  • Actualizar los planes de resistencia
  • Actualizar los planes de gestión de cambios con funciones, tareas y fechas.
  • Crear un plan de formación.

Control

El equipo del proyecto completa los informes de fin de proyecto y las lecciones aprendidas. Tendrá que implementar actividades, sistemas y estructura que refuercen el cambio de comportamiento. Debe haber planes de refuerzo específicos que recompensen el comportamiento deseado con reconocimiento, dinero o poder.

En la etapa de “control”, las actividades de gestión del cambio y los entregables podrían incluir:

  • Encuesta a los empleados para identificar problemas de adopción e implementación
  • Finalizar el programa de formación para los usuarios

Conclusión:

A pesar de saber lo crítico que es el manejo del cambio en un proyecto de ERP, muchas empresas no planifican el esfuerzo de manera adecuada, sobreestiman su talento y capacidad de cambio y establecen expectativas poco realistas. Estos obstáculos pueden ser difíciles de superar, si la organización se está esforzando por una transformación real.

Sin embargo, al trabajar con la ayuda de Yunbit, los líderes de proyecto ERP, la dirección general, el CFO y un agente designado como responsable para la gestión del cambio que pueda asumir un papel de liderazgo, ayudará en la eliminación de esos obstáculos allanando el camino para una implementación exitosa.

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Jose Mejía Jose Mejía Director Comercial Ver más artículos de Jose Mejía

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