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TEAM: Together Everyone Achieves More

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Desde el principio de los tiempos el ser humano ha trabajado en equipo. Ya fuera para cazar o enfrentarse a las amenazas externas, la colaboración entre individuos ha sido clave para sobrevivir hasta la fecha.

Hoy en día, el trabajo en equipo sigue siendo vital en la ejecución de cualquier proyecto. No sólo permite avanzar más rápido en la realización de las tareas, sino que también nos permite afrontar proyectos de mayor envergadura y/o complejidad que requieran de distintos perfiles para su ejecución. Es por ello, que uno de los factores fundamentales en la gestión de un proyecto es el desarrollo del propio equipo de trabajo.

Modelo de Tuckman para el desarrollo de equipos

En 1965, Tuckman publicó un modelo en el que se definen las distintas fases que atraviesa un equipo desde el inicio al fin del proyecto, así como qué papel ha de jugar el jefe de proyecto. Las fases en cuestión son:

Fase 1: Formación

Los miembros del equipo no se conocen, lo que les lleva a actuar individualmente y tratando de evitar el conflicto. En esta fase el grupo actúa con inseguridad y tiene una alta dependencia del líder del grupo, quien se tiene que encargar de dirigir al grupo.

Fase 2: Conflicto

Tras una fase de cortesía en la que se han establecido las primeras relaciones interpersonales, los miembros del equipo tratan de adquirir su posición dentro del grupo lo que suele provocar conflictos entre ellos. Durante esta etapa, el líder del equipo debe actuar como un coach, asesorando a cada miembro del equipo.

Fase 3: Normalización

Una vez se han solucionado los conflictos previos, los miembros del equipo tienen claros y han aceptados sus roles y responsabilidades. En esta etapa el equipo tiene mayor autonomía y el líder deberá actuar como facilitador.

Fase 4: Desempeño

El equipo ha alcanzado una autonomía total y está preparado para actuar sin la mediación del líder. En esta fase el papel del líder consistirá en delegar los trabajos a realizar para que el equipo los gestione independientemente.

Fase 5: Disolución

Una vez terminado el proyecto se han creado vínculos fuertes entre los miembros, por lo que es necesario una gestión adecuada de la disolución del equipo. La disolución del equipo debe organizarse con tiempo y dando el reconocimiento al grupo de los logros conseguidos.

El tiempo que pase entre las fases cuatro primeras fases dependerá tanto de las capacidades de liderazgo del jefe de proyecto como del tamaño del equipo.

Límites del trabajo en equipo

Parece razonable pensar que cuanto mayor sea el número de integrantes de un equipo, menor será el tiempo de ejecución del proyecto. Sin embargo, como ya apuntaba Brooks en su libro The mythical Man-Month, hay que recordar que “Nueve mujeres embarazadas no hacen un niño en un mes”.

De hecho, un exceso de miembros en el equipo, además de suponer un sobrecoste, implica una mayor complejidad en la gestión y las comunicaciones, así como un mayor número de conflictos. Por lo que de cara a tener un mejor rendimiento, es necesario encontrar un equilibrio entre las tareas a realizar y el tamaño del equipo.

El número de Dunbar

Una razón más para no tener equipos demasiado grandes es que, a pesar de ser un ser social, el ser humano tienen un límite fisiológico a la hora de relacionarse. De acuerdo a los estudios realizados por el antropólogo británico Robin Dunbar, el tamaño del neocórtex humano no nos permite tener una relación social estable con más de 150 personas.

Conclusión

Una correcta gestión de los recursos de un proyecto es un aspecto esencial para el éxito del mismo. Para ello el jefe de proyecto debe ser capaz de identificar los recursos necesarios para la ejecución y adecuar su liderazgo a las distintas fases de desarrollo del equipo con el objetivo de ayudar a la optimización del desempeño del grupo.

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Jaime Acevedo Jaime Acevedo Jefe de Proyecto Ver más artículos de Jaime Acevedo

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